Naast de centrale onderzoeksvraag in het deel over sociale media, is er ook een tweede onderzoeksvraag rond referrals. Over dit onderwerp zijn al verschillende onderzoeken gevoerd. Zo werd reeds bestudeerd wat de uitkomsten van employee referrals zijn en wat de belangrijkste motivatie is voor een medewerker om dit te doen (Shinnar, Young, & Meana, 2014; Van Hoye, 2013a). Hieruit blijkt onder andere dat positieve employee referrals een sterke rekruteringsbron kunnen vormen en dat negatieve informatie een ongunstige impact kan hebben op de aantrekkelijkheid van een organisatie. De focus in deze masterproef ligt vooral op de beweegredenen om dit te gebruiken bij grote organisaties en hoe medewerkers gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen. De volgende centrale onderzoeksvraag werd dan ook opgesteld:
In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?
Ook deze vraag is opgesplitst in meerdere deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen geven, maar ze is minder verkennend omdat er al meer onderzoek rond gevoerd is:
- Is er een referral programma aanwezig bij grote organisaties?
- Wat zijn de beweegredenen om hiervan wel/geen gebruik te maken?
- Hoe worden medewerkers gestimuleerd om hieraan deel te nemen?
- Is er sprake van een incentive?
- Indien er sprake is van een incentive, wat houdt deze in en wanneer wordt deze aangeboden?
- Hoe wordt dit referral programma gecommuniceerd naar de medewerkers toe?
- Zijn er formele evaluaties?
- Worden de gebruikte referral programma’s als succevol ervaren?
De tweede centrale onderzoeksvraag ging over het gebruik van referral programma’s door grote organisaties: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Net als bij de centrale onderzoeksvraag bij sociale media, werd ook deze opgesplitst in deelvragen om tot een volledig onderbouwd antwoord te komen. Ook hier werden grote verschillen gevonden bij de ondervraagde organisaties. Eén van de opvallendste conclusies is dat alle ondervraagde non-profit organisaties geen gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-verantwoordelijken van deze organisaties kenden het begrip zelfs niet. Het meestal beperkte budget is bij deze organisaties de hoofdoorzaak van het niet gebruiken van referral programma’s. Een andere reden om het niet te gebruiken is net zoals bij sociale media omdat de instroom goed verloopt zonder dergelijke programma’s. Dit geldt voor zowel profit als non-profit organisaties. Perverse effecten, spanningen tussen de medewerkers of het niet passen in de bedrijfcultuur worden als andere redenen opgegeven om geen gebruik te maken van referral programma’s.
Uit de literatuurstudie resulteert dat WOM en employee referrals belangrijk zijn. Van Hoye (2013b) beschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of de specifieke jobs door een persoon. Shinnar, Young, & Meana (2014) duiden ook aan dat een employee referral tot een attitudeverandering kan leiden bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie. Verschillende HRverantwoordelijken geloven dat zelfs als de persoon niet ingaat op het aanbod van de medewerker er een positief beeld wordt overgehouden aan de organisatie; dit verstevigt de employer brand van een organisatie. Zo geloven verschillende HR-verantwoordelijken dat de communicatie verschaft door een medewerker als geloofwaardiger gezien wordt door de luisteraar en dat medewerkers de beste ambassadors zijn van de organisatie. Dit bevestigen ook Van Hoye & Lievens (2007b) in de literatuurstudie. Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) vloeit voort dat als een medewerker refereert, deze informatie als geloofwaardiger wordt beschouwd dan als deze informatie verschaft wordt door een HR-medewerker of leidinggevende. Een belangrijke conclusie hierbij is dat employee referrals als belangrijk rekruteringsmiddel gezien worden, maar dat een employee referral ook werkt om de employer branding te communiceren.
Uit de semi-gestructureerde interviews volgt dat het gebruik van WOM en employee referrals niet alleen voordelen heeft voor de organisatie en/of medewerker, maar ook voor de potentiële sollicitant zijn er volgens de HR-verantwoordelijken voordelen aan verbonden. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat een medewerker het best kan uitleggen wat een job precies inhoudt, waardoor de sollicitant een duidelijk beeld krijgt over de job en het takenpakket. Op deze manier kan hij/zij beter inschatten of de job iets voor hem/haar is. Dit biedt dan ook weer een extra voordeel aan de organisatie. Volgens enkele HRverantwoordelijken is het door de goede beschrijving dat vooral mensen zullen solliciteren die het gewenste profiel hebben. Deze bevinding wordt dan ook bevestigd in de academische literatuur (Van Hoye, 2013b), waaruit blijkt dat potentiële sollicitanten met de verkregen informatie beter hun verwachtingen kunnen bijschaven en beter voorbereid naar de organisatie gaan. Van Hoye (2013b) vermeldt dat employee referrals een effectieve bron zijn voor kwaliteitsvolle aanwervingen; dit wordt bevestigd in de interviews. Zo zijn er verschillende HR-verantwoordelijken die concluderen dat het employee referral programma één van de belangrijkste rekruteringsbronnen is. Er zijn ook andere HRverantwoordelijken die nog geen gebruik maken van een referral programma. Dit is vaak omdat ze nog genoeg kwalitatieve instroom hebben.
Medewerkers kunnen op diverse manieren gestimuleerd worden om kandidaten uit hun netwerk aan te bevelen. Eén van deze manieren is een incentive aanbieden. De organisaties gebruiken uiteenlopende geschenken die kunnen gaan van bonnen tot grote geldbonussen. Slechts enkele organisaties hanteren verschillende groottes van incentives naargelang het gewenste profiel. Hoge functies of knelpuntberoepen die worden ingevuld, zullen een hogere beloning krijgen. Het tijdstip van het aanbieden van deze incentives verschilt ook sterk bij de verschillende ondervraagde organisaties. De meest toegepaste methode is een incentive aanbieden waarbij een deel van de monetaire bonus gegeven wordt bij de aanwerving van de kandidaat, waarna er nog een tweede deel van de incentive kan volgen na een bepaalde periode als de aanbevolen kandidaat dan nog steeds in dienst is. Een motivatie hiervoor is dat de eindverantwoordelijkheid voor het aanwerven uiteindelijk bij de rekruteerders ligt en niet bij de medewerker die iemand heeft voorgesteld. Bij het merendeel van de organisaties komen de rekruteerders en het hogere management niet in aanmerking voor deze incentives.
Een belangrijk punt in het empirisch onderzoek is de incentive die aangeboden wordt bij een referral programma. De HR-verantwoordelijken die gebruik maken van een referral programma koppelen hier een incentive aan, maar de waarde is verschillend. Ook uit de literatuurstudie blijkt dat een incentive een belangrijke rol kan spelen. Zo duidt het onderzoek van Van Hoye (2013a) aan dat organisaties die een bonus aanbieden voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen krijgen door de medewerkers. Ook Jin & Huang (2014) bevestigen dit; zij verklaren dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid biedt om de demotiverende effecten te elimineren. Zij vertellen ook dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie, maar dit wordt deels weerlegd in het empirisch onderzoek. Zo vertellen de HR-verantwoordelijken die een incentive geven met een grote waarde dat het juist een succes is doordat medewerkers echt gemotiveerd zijn om op zoek te gaan naar toekomstige medewerkers. Wat wel geconstateerd wordt in het empirisch onderzoek, is het pervers effect dat optreedt bij het geven van een incentive. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat sommige medewerkers enkel refereren om een bonus te krijgen. Dit steunt dan wel de bevinding van Jin & Huang (2014) uit de literatuurstudie. Niet iedere organisatie biedt incentives aan om hun medewerkers te stimuleren om te refereren. Zo zijn er enkele HR-verantwoordelijken die aangaven dat zij achteraf enkel een mail sturen naar desbetreffende medewerkers om hem/haar te bedanken. De reden hiervoor is dat de instroom vlot genoeg loopt zonder het aanbieden van incentives en dat het vooral een intrinsieke motivatie is die de medewerkers stimuleert.
Shinnar, Young, & Meana (2014) halen aan dat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben. Dit blijkt ook uit de interviews dat HR-verantwoordelijken als belangrijkste voordelen aangeven dat referrals een lage kost inhouden en dat met weinig inspanningen en financiële middelen een grote instroom gegenereerd kan worden. Dit zorgt ook voor positieve reclame voor de organisatie. Hierbij wordt benadrukt dat tevreden medewerkers veel sneller iemand zullen aanbevelen dan ontevreden medewerkers. Dit duidt erop dat employer branding en de sfeer op de werkvloer ook een belangrijke rol spelen in het al dan niet aanbevelen van een kandidaat. Een ander belangrijk voordeel dat aangehaald wordt, is dat de medewerkers een volledig beeld kunnen schetsen en alle competenties kunnen overlopen. Dit wordt ook in de literatuurstudie geconcludeerd (Van Hoye, 2013b). In de academische literatuur is er weinig informatie te vinden over nadelen van employee referrals. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat er ook in de praktijk weinig nadelen ervaren worden van het gebruik van employee referrals in het rekruteringsproces. Sommige organisaties zien referrals als één van de belangrijkste rekruteringsbronnen, terwijl andere hier volledig geen gebruik van maken. Bij de profit organisaties worden referrals veel gebruikt, maar de minderheid implementeert een referral programma in hun rekruteringsstrategie.
Een belangrijke conclusie draait rond het communiceren van het referral programma. De communicatie verloopt bij de ondervraagde organisaties, die er gebruik van maken, op een gelijkaardige manier. Meestal gebeurt dit via het intranet van de organisatie of via mail. Ook als er geen referral programma aanwezig is, kan toch via deze kanalen gevraagd worden of de medewerkers niemand uit hun netwerk kennen die geschikt zou zijn voor een openstaande vacature, weliswaar zonder daar een bonus aan te koppelen. Andere mogelijke manieren om hierover te communiceren zijn loonbonnen, flyers of via personeelstijdschriften. Dit gebeurt in mindere mate. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om open en vlot te communiceren over het referral programma naar de medewerkers toe, anders kan dit er toe leiden dat het referral programma niet optimaal rendeert.
Concrete formele evaluaties van de gebruikte referral programma’s gebeuren weinig door de ondervraagde organisaties. Een interessante conclusie is dat referral programma’s niet altijd de gewenste effecten en instroom creëren en daarom ook door drie organisaties zijn afgeschaft. Algemeen kan wel gesteld worden dat dit door de meeste HR-verantwoordelijken als positief ervaren wordt, alhoewel hier geen harde bewijzen voor zijn.